Im Laufe meiner Karriere habe ich ein konsistentes Muster beobachtet: Unternehmen mit hervorragenden Produkten und talentierten Mitarbeitern fehlt oft die operative Grundlage für ein nachhaltiges Wachstum. Die Vision ist vorhanden, aber das verbindende Gewebe zwischen Vertrieb, Marketing und Partnerschaften fehlt.

Jede Abteilung besteht aus klugen Menschen die gute Arbeit leisten, aber ohne koordinierte Systeme, gemeinsame Ziele oder skalierbare Arbeitsabläufe bleibt das Wachstum das diese Unternehmen anstreben härter zu erreichen, als es sein müsste. Diese Erkenntnis - gewonnen aus meinen erlebten Erfahrungen und dieser angesprochenen Reibung - bildete die Grundlage für das, was ich jetzt anbiete: Vertriebsoptimierung durch eine operative Kultur.

Um es zu wiederholen: Operative Ausrichtung ist kein "nice-to-have", sondern die Bedingung dafür, dass strukturiertes Wachstum Wurzeln schlagen kann. Wenn Vertriebs-, Marketing- und Partnerteams jeweils ihren eigenen Rhythmus haben, ist das nicht nur ineffizient - es ist der Beginn einer institutionellen Silobildung, die umso schwerer zu lösen ist, je länger man sie unberührt lässt.

Fehlende Ausrichtung während des Skalierens ist kein vorübergehender Reibungspunkt - sie prägt im Gegenteil kulturelle Muster, die das Wachstum längerfristig untergraben, insbesondere in multiregionalen Setups. Ausrichtung hingegen ist es, was wahre Agilität und eine koordinierte Reaktion auf Marktveränderungen ermöglicht.

Hier ist der Twist, den viele übersehen: Operative Struktur tötet Flexibilität nicht - im Gegenteil, sie macht sie erst möglich. Ohne Struktur wird jede Veränderung zu einem Durcheinander. Mit Struktur jedoch gewinnt man die Fähigkeit, Veränderungen gleichzeitig, funktionsübergreifend umzusetzen, ohne das Rad jedes Mal neu erfinden zu müssen.

Der frühe Erfolg, der Sie bis zu diesem Punkt gebracht hat, kann tatsächlich jene operativen Lücken verschleiern, die Ihr nächstes Wachstumsstadium behindern werden. Was Sie hierher gebracht hat, wird Sie nicht dorthin bringen - vor allem, wenn Ihre Grundlage weiterhin produktzentriert statt vertriebsorientiert bleibt.

Unabhängig von Ihrer Mission, Branche oder Gründungsidee - sobald Sie über die frühen Kunden hinaus in den Markt eintreten, sind Sie nicht länger ein Produktunternehmen. Sie sind eine Vertriebsorganisation. Und je früher Sie diese Verschiebung kulturell verinnerlichen, desto solider wird Ihr Fundament für nachhaltiges Wachstum sein.

Dieser Mentalitätswechsel geht nicht nur darum, ein paar Vertriebsmitarbeiter einzustellen oder einen CRM-Stack aufzubauen. Es geht darum, die gleiche Zielstrebigkeit, Disziplin und Architektur, die Sie auf Ihr Produkt angewendet haben, auch in Ihre kommerzielle Struktur zu bringen. Wenn das nicht passiert - wenn Unternehmen standardmäßig produktzentriert bleiben - wird das Wachstum reaktiv, brüchig und anfällig für Fehlfunktionen.

In den frühen Phasen macht Produktzentriertheit Sinn. Es gibt Druck, schnell zu iterieren, zu dokumentieren, Analysten-Akzeptanz zu gewinnen und den Mehrwert zu beweisen. Für uns im Vertrieb ist es eine Freude, ein poliertes, differenziertes Produkt zu vertreten, vor allem wenn es mit Marktvalidierung einhergeht.

Aber Produktzentriertheit hat auch eine Kehrseite: Sie baut oft strukturelle Schulden auf. Die typische B2B-SaaS-Rampe von der Gründung bis zur bedeutenden GTM-Aktivität dauert etwa 9 bis 18 Monate. In diesem Zeitfenster werden Strukturen jenseits des Produkts meist entweder improvisiert oder gar ignoriert - genau dann, wenn die Grundausrichtung beginnen sollte.

Diese kollektive Improvisation reicht oft aus, um frühe Erfolge zu erzielen, Leuchtturmprojekte abzuschließen und eine Series-A- oder sogar Series-B-Finanzierung zu sichern. Aber jetzt sind Sie nicht mehr nur eine Gruppe von Erbauern mit einem Produkt - Sie sind ein Unternehmen, von dem erwartet wird, zu skalieren. Und Skalierung ohne operationale Ausrichtung ist der Moment, in dem strukturelle Risse zu wahren Abgründen werden.

Bei einem Anbieter wurde ich damit beauftragt, ihre Go-to-Market-Aktivitäten auf "Enterprise-Level" zu heben. Aber von Anfang an war klar, dass die interne Struktur nicht mit dem Ehrgeiz übereinstimmte. Es gab keine vereinbarten Verhaltensregeln zwischen den Vertriebsteams. Länderverantwortliche warben aktiv in den Gebieten der anderen Verantwortlichen.

Mögliche Kunden erhielten widersprüchliche Botschaften - sogar unterschiedliche Preise - von verschiedenen Vertretern zur gleichen Zeit. Und alle Beteiligten schienen dieses Chaos als Teil des Abwicklung zu akzeptieren. Ich führte einen Verhaltenskodex und Prozess ein, um die Zuständigkeiten zu klären, Messaging-Kollisionen zu beseitigen und den Zusammenhalt zwischen den Länderteams zu fördern. Das Ergebnis waren klare Kundenkommunikation, weniger interne Konflikte und Redundanzen sowie eine wesentlich konsistentere Vertriebsaktivität.

In einer besonders herausfordernden Wachstumsphase eines SaaS Anbieters wurde ich neu eingestellt, um die Vertriebspräsenz in EMEA aufzubauen. Unser CMO (Co-Founder, der aktiv an meinem Einstellungsprozess beteiligt war) erklärte offen: "Das Marketing wird dich in den nächsten acht Monaten nicht wirklich unterstützen können."

Das Marketing hatte seinen eigenen strategischen Fahrplan und Ressourcenbeschränkungen, die eine Erweiterung des Vertriebs nach EMEA nicht berücksichtigen konnten. Die Erwartung war, dass der Vertrieb diese Lücke irgendwie selbstständig füllen würde, indem er eigene Materialien und Botschaften erstellt. Die Einstellungs- und Personalpolitik in dieser Hinsicht war zwischen den Abteilungen nicht abgestimmt.

Wenn Sie skalieren, brauchen Sie Koordination. Nicht mehr Prozesse, sondern mehr Klarheit. Nicht Silos, sondern gemeinsame Ziele. Operative Ausrichtung ist kein Zusatz, den man später ohne Schmerzen einbauen kann. Es ist ein strategisches Asset, das an Wert gewinnt, je früher man es aufbaut.

Das ist kein Versagen des Willens. Es ist ein Versagen der Umsetzung. Genauer gesagt: ein Versagen bei der Operationalisierung der Ausrichtung über Funktionen hinweg. In den meisten Skalierungsunternehmen wird Ausrichtung als Kommunikationsübung behandelt. Die Führung kommuniziert den strategischen Ausblick, und wird die Ausrichtung in der Regel als "abgeschlossen" erklärt.

In den meisten Matrixorganisationen erfolgt der Kommunikationsfluss von oben nach unten.

Die Führung kommuniziert den strategischen Ausblick durch Mitarbeiterversammlungen, Strategiememos und Präsentationen. Theoretisch wissen die Teams also, wohin das Unternehmen steuert.

In der Realität interpretieren sie diese gleiche Strategie jedoch oft durch sehr unterschiedliche Linsen - und setzen sie in unterschiedlichen Geschwindigkeiten mit widersprüchlichen Prioritäten und Werkzeugen um. Strategische Ausrichtung ohne Klarheit in der Ausführung führt zu Drift.

Wir reden viel über Unternehmenskultur - Werte, Zusammenarbeit, Denkweise. Aber wenn ein Unternehmen ernsthaft wachsen möchte, braucht es eine weitere Ebene: Unternehmenskultur im operativen Bereich. Unternehmenskultur im operativen Bereich ist die alltägliche, verinnerlichte Art zu denken und zu handeln, um Ausrichtung zu erreichen.

Ich habe gesehen, was passiert, wenn Fehlanpassung ungeprüft bleibt und was möglich wird, wenn operative Klarheit eingeführt wird. Der Unterschied ist keine Theorie. Es ist Struktur. Deshalb konzentriere ich mich nicht nur auf Ausrichtung - sondern auf die Kultur, die sie operativ macht.

Die meisten Unternehmen, die schnell wachsen, scheitern nicht an einer schlechten Strategie oder Führung. Sie kämpfen, weil der Raum zwischen Strategie und Ausführung nicht klar zugeordnet ist - oder nicht klar aufgebaut ist. Genau da komme ich ins Spiel. Unternehmenskultur im operativen Bereich ist kein Ersatz für Strategie - es ist die Fortsetzung davon.

Es geht hier nicht darum, Bürokratie hinzuzufügen. Es geht darum, Reibungsverluste zu beseitigen - und eine Vertriebsmaschine aufzubauen, die ohne Selbstsabotage skaliert. Von innen nach außen.

Ich arbeite mit dem, was bereits entschieden wurde - und mit dem, was tatsächlich Tag für Tag passiert. Dieser Raum zwischen Absicht und Realität ist es, wo Wachstum blockiert oder freigesetzt wird. Was ich anbiete, ist nicht nur eine Methodik zum Lernen - es ist Ihre Kultur, die wir aufbauen. Nicht von außen, sondern von innen heraus.

Meine Arbeit ist am effektivsten, wenn sie in realen Strukturen und nicht in Annahmen verankert ist. Ein Verständnis Ihres aktuellen GTM-Modells, Ihrer Herausforderungen und Ziele wird uns dabei helfen, zu bestimmen, ob eine gute Zusammenarbeit möglich ist.